Каждая сделка слияния или поглощения (M&A) начинается с обещаний — если это новые модели синергии и роста или выход на новые рынки, такие сделки называют «трансформационными». PwC в 2023 году провела большое международное исследование, показавшее, что объем сделок M&A в мире активно растет после стагнации в годы ковида. Тренд актуален и сейчас, в первом полугодии 2025-го глобальный рынок M&A вырос на 20% — до $1,8 трлн. Трансформационные сделки составляют почти половину всех сделок — 48%. Однако только 14% компаний заявили об успешной интеграции одновременно по трем параметрам: стратегия, финансы и операции.
Яркими примерами того, как амбициозные сделки могут разбиваться на рифах интеграции, служат известное катастрофическое слияние Bayer–Monsanto и опыт дорогостоящих бессистемных поглощений WeWork. Немецкий конгломерат Bayer, заплатив $63 млрд за Monsanto, вместо синергии столкнулся с непримиримыми культурными различиями между осторожной европейской и агрессивной американской корпоративными моделями, помноженными на токсичные обязательства, что в итоге обрушило рыночную стоимость компании. Пытаясь построить «платформу для образа жизни», WeWork высветил другую проблему: хаотичные приобретения стартапов без внятной стратегии растворились в пучине управленческого беспорядка, доказав, что без структурированного подхода к интеграции громкие трансформационные планы обречены.
В основном корпорации умеют покупать, но не умеют интегрировать. Большинство холдингов в России и мире сегодня выглядят как «рассыпанная мозаика»: каждый элемент сам по себе неплох, но вместе они не складываются в непротиворечивую картину. Отработанные процедуры финансовой оценки (due diligence) не обеспечивают целостности будущего бизнеса — в итоге корпорация, по сути, представляет собой портфель разнородных активов, а не единый механизм создания ценности и получения прибыли. В итоге дочерние компании живут по собственным правилам, используют разные платформы, говорят на разных языках данных. Головной офис видит отчеты, но не связи.
Эволюция корпоративной интеграции
Классическая модель интеграции называется PMI (Post-Merger Integration) и запускается сразу после сделки M&A. Ее главная задача — как можно быстрее объединить две компании, чтобы получить так называемые «быстрые синергии»: сократить дублирующиеся отделы, унифицировать базы данных и снизить операционные расходы. Поэтому в части операционной модели PMI работает по принципу «сначала покупаем, потом разбираемся». Проблема в том, что такой подход не создает фундамента для долгосрочного роста. Он похож на ремонт в квартире, когда чтобы быстро объединить две комнаты в одну ломают стену, не имея общего плана перепланировки.
Эволюцию подхода можно назвать MBI (Multi-Business Integration) — это переход от срочного «склеивания» к стратегическому «проектированию». Если PMI реагирует на сделку, то MBI нацелен на проактивное выстраивание межотраслевой экосистемы из множества активов безотносительно конкретных сделок. Вместо того чтобы просто объединять функции и системы, MBI основан на формировании сквозных бизнес-способностей (capabilities) за счет общих платформ, единых данных и согласованных путей клиентов. Это позволяет не только экономить, но и создавать дополнительную ценность, что помогает долгосрочному развитию.
Почему сегодня важен переход от PMI к MBI? По статистике мы видим, что PMI не всегда хорошо работает даже для простых поглощений, тем более такая модель беспомощна перед сложностью диверсифицированных холдингов и межотраслевых экосистем. Когда корпорации объединяют, например, телеком, финтех, медиа и еще больше десятка отраслей, недостаточно точечных (peer-to-peer) интеграций — нужно научить бизнесы работать как части единого организма. MBI посредством стратегического диалога превращает разрозненный портфель активов в адаптивную экосистему.
Ступени интеграции
Итак, современные корпорации проходят путь от разрозненных активов к целостной экосистеме через четыре ступени зрелости. В основе этого пути лежит стратегический диалог в терминах способностей бизнеса «что делает и способна делать» корпорация.
Уровень 1. Информация и данные: интерактивная карта
Без единого цифрового пространства и культуры работы с данными корпоративная интеграция похожа на прокладку дорог без топографических карт. Поэтому на первом этапе создается фундамент — «цифровой двойник» корпорации, который отражает все ее способности, процессы, ресурсы и связи между ними. Не просто витрина показателей, а активная модель, позволяющая проводить анализ и прогнозировать последствия решений до их реализации. Сейчас к этому добавляются возможности искусственного интеллекта. Роль цифровых двойников экосистем в их становлении и развитии — тема отдельной статьи.
Уровень 2. Стратегия и инвестиции: навигатор экосистемы
Когда бизнес структурирован и понятен, можно принимать решения — выстраивать модель управления. При этом инвестиции не должны оставаться заложниками текущей организационной структуры и отдельных проектов. Целостность и непротиворечивость инвестиционного портфеля в привязке к развитию сквозных бизнес-способностей обеспечивает рациональность и конкурентное преимущество корпорации в целом. Может оказаться, например, что единая программа лояльности или та же платформа аналитики имеют максимальный мультипликатор к вложениям в развитие.
Уровень 3. Операции и технологии: двигатель эффективности
Оптимизацией издержек и активов можно заниматься и до, и в течение всей интеграции. Однако синергетический эффект от унификации процессов (клиенты, логистика, снабжение, технологии и другие) и реализации общих платформ наступает после согласования и приоритизации инвестиционного портфеля. Когда фокусируемся на главном, мы быстро тиражируем успешные практики во всех бизнес-единицах, а также открываем возможность практически неограниченного присоединения новых активов.
Уровень 4. Бренд и культура: источник магии
Высший пилотаж — это когда клиенты, партнеры и сотрудники воспринимают разрозненные бизнесы как единое целое. Бренд становится не маркетинговым конструктом, а одним из главных активов, который обеспечивает целостность клиентского опыта и служит опорой в непростой конкурентной борьбе. На этом этапе корпорация действительно перерастает саму себя и становится экосистемой с общей культурой и системой ценностей.
К экосистеме по диагонали
Многие экономисты и бизнесмены привыкли мыслить индустриальными рамками так называемой вертикальной интеграции. В данном случае мы двигаемся по руслу линейного потока ценности и приобретаем активы по течению или против течения, чтобы сконцентрировать власть и контроль над всей цепочкой создания конечного продукта. Этот подход наиболее характерен для государственных и сырьевых корпораций, хотя их деятельность уже перестает в него помещаться по мере консолидации активов. Отсюда следуют многоуровневые холдинги и субхолдинги «Росатома», «Газпрома», «Лукойла» и других.
Получается, рамки чисто вертикальной модели быстро становятся тесными для растущего холдинга, тем более — для транснациональных корпораций. Интеграция горизонтальная, как продолжение региональной экспансии, обеспечивает выравнивание стандартов и процессов между рынками. Яркий пример — трансформация Adeo Group (головной компании бренда Leroy Merlin). Создав карту бизнес-способностей, компания разработала цифровые платформы с едиными стандартами управления поставками, ассортиментом и клиентским путем для более чем 30 бизнес-единиц, выступающих под разными брендами в 15 странах. Прирост операционной эффективности и скорости освоения новых рынков, при сохранении локальной гибкости, можно наблюдать по постоянно растущим финансовым показателям группы компании и по ее устойчивому доминированию на европейском рынке.
Синтез горизонтальной и вертикальной логично называют интеграцией «диагональной», когда корпорация перерастает границы не только географические, но и отраслевые, превращаясь в экосистему с постоянно расширяющейся сетью кооперации. Здесь общие платформы и данные становятся связующей тканью для совершенно разных бизнесов. Так МТС, активно расширяясь из телекома в финтех, медиа и облачные сервисы, избежала участи разрозненного конгломерата. Компания выделила сквозные способности: управление клиентами и партнерами, цифровую коммерцию, единые технологии. И это позволило не просто управлять активами, а создать целостную экосистему, где связь, платежи и развлечения стали частями единого целого, что привело к росту кросс-продаж и формированию принципиально нового восприятия бренда.
Таким образом, современная корпоративная интеграция — уже не просто слияние двух компаний и не только поглощение активов вдоль потока создания ценности. Это стратегическое проектирование корпораций как единого организма, где ценность создается посредством сетевых эффектов синергии между бизнесами, открывая путь к формированию бизнес-экосистем нового поколения.
Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора