Меня не повысили

Когда человек оказывается в сложной ситуации, он часто проявляет свои лучшие профессиональные качества. В новом коллективе, полный энтузиазма и надежд, сотрудник может столкнуться с критической задачей, напоминающей сюжет фильма «Миссия невыполнима». Чтобы справиться с такой задачей, человек может выполнять работу руководителя: придумывать решения, тестировать их, подключать смежные отделы. Однако официального статуса руководителя он не получает — ни повышения в должности, ни увеличения зарплаты, ни расширения полномочий. Когда сотрудник успешно справляется с критической ситуацией, он становится героем. Он завершает проекты, соблюдает сроки, удовлетворяет клиентов, сохраняет репутацию и экономит деньги компании. Коллеги могут даже выразить ему благодарность. Однако вместо карьерного роста он рискует столкнуться с эмоциональным выгоранием, потому что подвиги становятся нормой: «Раз ты можешь — значит, будешь». Компании ценят самодостаточных и автономных исполнителей, но не всегда признают их лидерами. Они могут считать, что сотрудник просто ответственно подошёл к задаче, а не проявил soft skills руководителя. Аналогичная ситуация произошла с автором статьи. Её наняли, чтобы с нуля создать рекламное направление. Она разработала стратегию, реализовала проекты, клиенты были довольны, процессы были описаны, инструкции написаны, коллеги обучены. Автономность достигла 100%, решения принимались самостоятельно. Хотя официальной команды не было, автор регулярно подключала копирайтеров, дизайнеров, программистов и специалистов по продажам, по сути, руководя всем процессом без статуса «руководитель». Направление выросло, стало прибыльным и даже более востребованным, чем основная услуга агентства. Объём работы увеличился втрое и продолжал расти. Оптимизация личных процессов автора достигла предела. Когда ситуация окончательно вышла из-под контроля, автор предложила нанять помощника и назначить её руководителем направления. Она подготовила расчёты, предложения, объяснила, где взять бюджет, и показала, что это будет выгодно. Однако реакция коллег была неоднозначной. После трёх месяцев переговоров ей предложили работать интенсивнее и быстрее, а также избегать вопросов. Этот опыт показал автору, что если компания ценит «удобного исполнителя», то даже выдающиеся достижения не гарантируют продвижения по службе. Причина не в том, что сотрудник плохой лидер, а в том, что он слишком хорош и начинает создавать угрозу для существующего порядка вещей.