Как лидеры компетенций помогают организовать в компании управление без правления

Привет, Хабр! Меня зовут Артур Арсёнов, я Product Design Lead в Garage Eight, и я буду рассказывать о замечательном явлении — лидерстве компетенции, а также о лидерах компетенций, которые появились для разделения зон ответственности, повышения эффективности разработки цифровых продуктов. Они, как настоящие Робины, незримо помогают продуктовым менеджерам (Бэтменам) выполнять свою работу. Сначала разберемся с явлением лидера компетенций и выясним, нужен ли такой человек в компании и чем он отличается от тимлида. Лидеры компетенций появились из-за особенностей структуры. Есть разные структуры: иерархические, матричные, комплексные и другие. Для change-области в крупных компаниях хорошо заходит «матрица», и тут нужна роль лидера компетенции в ответ на то, что на рынке нет института кадров, который бы воспитывал подход и качество работы специалистов на уровне всей компании. Старая и новая школы продуктовой разработки Я сам сформулировал эти понятия. Старая школа — то, как работали продуктовые команды десять лет назад. Сейчас тоже встречаются ее последователи, но их всё меньше. Новая школа — то, к чему мы переходим сейчас, она про другие модели взаимодействия. С точки зрения старой школы наличие лидера компетенций — это признак несамостоятельности команд и потребности в директивном управлении. Для меня яркий пример старой школы — это когда в команде есть, например, арт-директор. Он может всё: проникнуться кучей контекстов и управлять всеми процессами одновременно. Но одновременно он является ключевым барьером к выпуску. Все его любят и ненавидят, а когда он уходит из компании, компания не может ничего поставлять. Таких людей может быть несколько: целая группа лиц, которые сначала должны посмотреть на то, что сделали команды, а потом сказать, можно ли это выпускать и когда. Проектный офис, совет директоров — это всё термины из старой школы. В новой школе есть несколько базовых принципов, на которые она опирается. Это самостоятельность поставки, синхронизация путей взаимодействия и принцип свободы инициативы. Например, у нас в Garage Eight нет пре-ревью дизайна до выпуска фичи или продукта. Мы сначала выпускаем, а потом в рамках регулярных синков дизайнеры показывают его мне, и я даю обратную связь. Мы принимаем экспертность и ценность каждого и позволяем друг другу работать самостоятельно. На старте мы находим общую цель и ценности, которые создают вокруг проекта единый вайб. В процессе работы выравниваемся. Для этого у каждой компетенции есть обьекты интереса или собранная песочница гипотез проблем и иногда решений: они не в приоритете и не имеют обязательных параметров. Мы просто генерируем UX-долг, и, когда команда примет решение к нему вернуться, она приоритезирует задачи, заберет в свой бэклог и начнет работать. UX-долг и CX-инициативы — это объекты техдолга, который зашивается в capacity команд. Получается, что у сотрудника два лидера: тимлид и лидер компетенций. Один говорит, что делать, а второй — как делать. И в этом весь кайф. Наши продакты не должны знать, как работает компетенция и как ей управлять. Их задача просто эффективно ее применять, а моя задача — помочь этой эффективности существовать. Команды работают над достижением понятных целей, у них понятные ценности, а еще есть компетенции, которые стоят вторым уровнем и преследуют некое качество. Секретный бонус новой школы в том, что появляются маленькие профсоюзы, которые мы называем модным словом «комьюнити». Это объединения людей, которые помогают друг другу прокачиваться. Где эти лидеры в структуре? Знакомы ли вы с термином «холакратия»? Это такой апгрейд горизонтального управления, где вместо старой пирамиды власти появляется самонастраивающаяся сеть ролей: никто не «главнее», просто каждый держит свой участок ответственности так, будто это его личный фронт; решения рождаются не в кабинетах, а в живых контурах, где команда сама перераспределяет силы, правила и власть. Холакратия — один из первых принципов, спиральных динамик, моделей бирюзовых компаний, четкое противопоставление автократии. Мы в Garage Eight существуем в матричной структуре управления, когда одна группа сосуществует с другой в согласии. Хорошо при этом всем: сотрудникам, руководителю, менеджеру по продукту. Ключевой смысл структуры — в пересечении интересов: мы можем выравнивать уровни качества с циклами поставки и давать возможность не только достижения бизнес-ценности, но и развития сотрудников. Два года назад в компании наняли какое-то количество людей типа меня. Мы пришли и не стали бодаться за ресурсы с продактами, а задумались, как зайти с другой стороны. Однажды, работая над дизайном процессов, я понял, что в оргструктурах нет атомарного подхода, как в дизайне, и попробовал визуализировать идеальный процесс с помощью атомов. Я решил, что команда — это атом, самое ценное, что может быть. В основе атома — инженеры, без которых невозможно что-то сделать. Дизайнеры, продакт-оунеры и продакт-лиды меняют свойства команд: вместе они помогают инженерам выбрать, что нужно делать. Из атомов можно собрать любые более сложные структуры, молекулы. Например, платформы. Это заметная архитектурная вещь: она уже имеет вес и определенное влияние. Платформы могут присоединять к себе и другие команды. Пока я раскладывал процессы на атомарную структуру, возникли вопросы. Как правильно настраивать команды, чтобы они были про бизнес и решение задач? Здесь вступают в игру исследователи и скрам-мастера: они присоединяются на время, чтобы выровнять работу атомарных и молекулярных структур и помочь понять уровень неопределенности, с которым каждая частица будет работать. Но что, если проект постоянный? Когда без архитектуры, секьюрити, аналитиков и оперейшенс в структуре не обойтись и они все взаимодействуют с атомами? Архитектура, процессы и сквозная аналитика становятся зоной роста и риска одновременно. Они помогают нормализовать связи и регулируют взаимодействие. Именно здесь появляется лидер компетенций. Лидеры компетенций в матричной структуре — рентген, который пробивает всё насквозь. Мы, по сути, являемся внешним фактором, который регулирует качество и помогает переносить контексты. Мы можем сказать, какие атомы неправильные, почему плохо настроены протоны и нейроны, где недостаточно сильно работают структурные связи. Что делает лидер? Лидер компетенций находится в составе атомарной структуры в качестве наблюдателя и медиатора. Он всегда про бизнес- и пипл-менеджмент и делает следующее: определяет правила, связи и взаимодействия в ядре; является транспортом контекстов и стратегий компании, помогает донести их до каждого сотрудника внутри своей компетенции; помогает синхронизировать общую работу: нанять правильных людей или вовремя уволить неправильных, помочь тем, кто уже есть в командах, стать более эффективными; работает над ротацией и удержанием сотрудников вдолгую, ищет точки роста. Мы, по сути, помогаем компании превратиться в маленькие-маленькие компании, внутри которых происходят самобытные процессы, ориентированные на поставку ценности и качества. А сами мы менторы, которые сильно вовлечены и мотивированы тем, что наша компания — это единое целое. Мы помогаем достигать общих целей. Мы разрешаем конфликты. Они бывают разные, например: Один сотрудник ненавидит другого, или оба терпеть не могут друг друга. Мы с эйчарами разбираемся, кто как перформит и почему у них такая ситуация. И разруливаем это так, чтобы не мешать остальной команде, продукту и самому сотруднику. Один сотрудник очень сильно нравится другому. Команда готова переплачивать за классную дружескую коммуникацию. В этом случае кто-то может недорабатывать, непонятным образом перформить или показывать не самые лучшие показатели с точки зрения профессии или публичного образа нашего сотрудника. Наша задача — помогать обнаруживать и разруливать такие ситуации. Зачем это всё и чья школа круче? Когда у команд есть куча разных амбиций, интересов и контекстов и каждый хочет сделать классную задачу, их борьба за нее выглядит как нападение толпой на одного человека. Как говорил один мой коллега: «Если толпой бездумно бить одного человека — получается неэффективно, можно чаще попасть друг по другу, чем в цель. Именно поэтому есть простые правила, как толпой бить человека». Например, один говорит «ИИ» — и все бегут срочно делать ИИ, пинаясь и растаптывая своих по дороге. Ресурсы тратятся неэффективно. Задача функционального лидерства компетенций — помочь сотрудникам бить их задачи. Мы в Garage Eight с помощью функционального лидерства смогли присоединить к этому процессу сотрудников, которые дошли до того уровня зрелости, чтобы помогать расти другим. И это очень важный момент. При этом мы останавливаем бурную деятельность, когда десять человек пинают одинокую задачу, пока другие простаивают. Из них выделяем пару талантливых ребят, которых достаточно: один будет держать задачу, а второй — ее подпинывать. Лидерство компетенций — это в первую очередь институт. Он не про то, чтобы решить проблему в компании. Это проблема рынка, которую компании вынуждены решать путем появления такого рода профессии. Важный этап развития лидерства — миграция лидера компетенций в культуру компании, изменения изнутри. Благодаря этому мы можем толпами брать сеньоров, обеспечивать быструю поставку и наладить конкуренцию таким образом, чтобы ребята не мешали друг другу, а помогали компании расти быстрее. Культурный пивот здесь в вовлечении команды в стратегию, а не просто в приемке результатов. Результаты функционального лидерства — это ускорение цикла поставки, рост пользовательских метрик, которые являются зоной ответственности. Например, сегодня мы имеем новое конкурентное преимущество в виде UX, за который нас любят клиенты. Хотя я не мешаю командам и не ставлю им задачи напрямую. Я просто выстраиваю культуру, которая саппортит их работу. Какая школа круче? Интересный вопрос. На него нет стопроцентно правильного ответа. Старая школа нужна, если компания достигла того уровня зрелости, когда, кроме как пинками и личной ответственностью руководителя, не вырулить ситуацию. Но если нужно добиваться определенного культурного уровня, выйти из операционки и заниматься более стратегическими задачами, новая школа вывозит лучше. Она создает среду, внутри которой комфортнее работать всем. В наше время индустрии нужны не боссы, а лидеры, и лидеров может быть много.