Стратегия монетизации важнее новых функций: почему это так?

В рамках работы с командой LBX Биллинга мы проводим многочисленные интервью с основателями SaaS-сервисов, имеющих разные модели монетизации. Удивительно, но даже в зрелых продуктах часто отсутствует чёткое понимание принципов заработка. Все говорят о продаже подписок, однако детали остаются невыясненными: * Какие существуют тарифы и почему они установлены именно так? * Как формируется итоговая сумма для клиента? * Что включено в бесплатную версию? * Когда и при каких условиях происходит списание средств? * Что происходит, если клиент не осуществляет оплату? В этой статье я объясню, почему крайне важно разработать стратегию монетизации продукта и создать полноценную систему. Стартапы активно работают над соответствием продукта рынку (Product-Market Fit), проводят множество интервью, внедряют новые функции. Однако при этом они часто игнорируют соответствие цены рынку (Price-Market Fit). Хотя все хотят зарабатывать, монетизацию как стратегию, систему или набор гипотез разрабатывают немногие. Обсуждения ведутся вокруг MVP, функций, отслеживания прогресса и поиска соответствия продукта рынку, но вопрос превращения этих функций в выручку часто откладывается на неопределённый срок. **Функции не гарантируют рост** Функции важны, но они не спасут от неудачи, если не понимать, что именно монетизируется, почему и на каких условиях. Мы видим, как многие команды легко проводят десятки интервью, запускают функции и быстро реагируют на обратную связь. Однако при этом: * Не тестируют ценность предложений через цены. * Не знают, за что именно готовы платить клиенты. * Используют временные способы взимания оплаты, которые впоследствии становятся постоянными. Именно поэтому появляются продукты, у которых есть трафик и интерес, но нет выручки, поскольку монетизация не интегрирована в цикл разработки. **Монетизация не должна быть вопросом на потом** Когда команда рассматривает монетизацию как нечто, что можно добавить позже, это всегда заканчивается одинаково: это нужно было сделать вчера. Обычно ситуация выглядит так: * Внутри есть понимание, что пора начать взимать плату, но нет ясности, на каких условиях это делать. * Условные тарифы описаны в презентации, но не реализованы: отсутствует логика переключения, ограничений или расчётов. * Все расчёты выполняются вручную — от количества пользователей до лимитов по API, и всё это хранится во временных Excel-файлах. * У разных членов команды разные представления о том, сколько клиент должен заплатить. * Команда на ходу придумывает, как определить стоимость использования сервиса, и никто не уверен, правильно ли это. Всё это затягивается на недели, что приводит к замедлению роста. **Price-Market Fit — это тоже гипотеза** Как и продукт, ценообразование — это гипотеза, с которой нужно работать. Но вместо запуска A/B-тестирования моделей ценообразования или расчёта юнит-экономики на старте, многие действуют по инерции: * «Сделаем пока тариф на 990 ₽, потом подумаем». * «Будем выставлять счета вручную — пока хватит». * «Если аккаунты договорятся о льготных условиях — допишем условие в коде для клиента». И так продолжается до тех пор, пока у команды не появляются реальные клиенты.