Я — служба заботы для ИТ-команды. Рассказываю, чем занимается скрам-мастер на примере своего дня и не только

Привет! Меня зовут Константин Архипов, и я работаю в МТС скрам-мастером. Это довольно креативная должность, связанная с практикой применения гибких методологий: если работать хорошо, то все идет гладко, и моя работа как будто и не видна. При этом она критически важна для того, чтобы каждый в команде чувствовал себя комфортно и мог спокойно делать свое дело. Я совмещаю ее с еще одной ролью — агента изменений. Обо всем этом сегодня и расскажу! Что за должность такая — скрам-мастер Скрам-мастер — это роль, которая сочетает в себе элементы нескольких позиций. Обычно об этом говорят как о «шапочках» скрам-мастера. Всего их восемь, сюда входят роли Ментора, Коуча, Учителя, Лидера-Слуги, Фасилитатора, Устранителя препятствий, Агента изменений и Менеджера. Если совсем просто, скрам-мастер — это прежде всего хранитель Agile-практик в компании. Так как Agile предполагает гибкое планирование, это несет за собой постоянный учет изменений, а значит, нужен отдельный человек, который бы следил за всем и правильно доносил апдейты до команды. Скрам-мастер может работать на всю компанию, на конкретный кластер или на команду. Я выполняю свою роль в команде из 36 человек — это стрим «Среда ЭДО». Мы отвечаем за электронный документооборот, а именно за 5 капабилити в экосистеме продуктов МТС: подключение к ЭДО, создание, маршрутизация, подписание документов и их архивное хранение. Моя рутина с точки зрения применения гибких методологий в команде давно устаканилась — это подготовка и модерация регулярных церемоний в команде. Задача просто поддерживать все в рабочем и актуальном состоянии. Шапочки в моей работе Шапочки Ментора или Коуча я надеваю когда ко мне приходят с проблемами: где-то не прошла коммуникация, у кого-то есть сомнения, кто-то кому-то резко ответил, бывают проблемы с целеполаганием или профессиональным развитием. Чаще всего это спонтанные звонки или встречи на эмоциях. Несмотря на мой график, если я вижу, что человек «горит», я должен его успокоить и поддержать. Я развивал свои навыки в коучинге благодаря коллегам из МТС и состоял в коучинговом клубе. Однако не могу назвать себя стопроцентным коучем: коуч должен быть отстраненным от проблем и наблюдать со стороны. А я по образованию педагог, поэтому для меня ближе шапочка Учителя. Удержаться и не подсказать, как именно сделать правильно — для меня большая проблема. Проводить полноценные серии коуч-сессии — это не мое. Чем занимается агент изменений Помимо официальной должности скрам-мастера я еще выполняю роль агента изменений. В МТС есть такая концепция, что любой сотрудник, не важно, какая у него должность, может стать агентом изменений. И моя цель в этой роли — быть проводником всех новшеств компаний, помогать своей команде эффективно их внедрять и применять. Здесь у меня случился очень хороший мэтч между реальной должностью и дополнительной ролью. Новые практики для команды, когда я в шапочке «Агента изменений», мы внедряем поэтапно, аккуратно и постепенно, чтобы минимизировать стресс для команды. Например, когда мы задумались о регулярных демо продукта, то начали с внутренних показов только для своей команды — это помогло сформировать опыт и побороть страх перед публичным выступлением. После нескольких таких встреч мы почувствовали уверенность и решили приглашать заказчиков — страх пропал, и процесс пошел успешно. Я стремлюсь к тому, чтобы изменения были для команды незаметными, не вызывали отторжения и не отвлекали от основной работы. Идеально, если моя роль остается как бы за кадром, но при этом приносит значительный вклад в результат. Изменения в нашу работу приходят с двух фронтов — либо это внутренние изменения, которые инициирует сама компания, либо внешние, которые чаще всего связаны с законодательными нормами, которые влияют на наш продукт. Поэтому я также слежу за поступлением новостей, выходом новых приказов, связанных с ЭДО, провожу предварительный анализ и довожу до команды. Вот пример изменений внутренних: при переходе в Jira на квартальные цели в соответствии с методологией мы понимали, что нужно привязать все эпики квартала к квартальным целям. Первый подход к этой задаче я выполнил только с владельцем продукта. На следующем этапе мы подключили команду. Затем уже попросили во время демо всю команду поставить оценку о достижении этих целей. Сейчас вся команда участвует в формировании целей и фиксирует результаты работы по этим целям во время демо. А изменения внешние — это, например, такая ситуация: правительство приняло постановление, что с 1 сентября 2026 года документация по всем перевозкам и отгрузкам в России должна идти в электронном виде. А мы, допустим, отгружаем сим-карты. И хочешь не хочешь, а с 1 сентября мы должны все это делать с помощью электронных документов. Соответственно, моя задача — найти все эти постановления, сообщить аналитикам своей и смежных команд и сказать: «Ребята, давайте изучим все сейчас и поймем, что нам нужно сделать, чтобы к 1 сентября все успеть». Потому что иначе мы получим колоссальные убытки и штрафы в сторону МТС. Помимо этого я также в курсе всех интеграций внутри экосистемы. Поэтому я могу прибежать, допустим, в команду Телепорт и сказать: «Ребята, вы знаете, что это все будет, когда вы планируете у себя доработки? Давайте синхронизироваться!». Потому что, если мы будем готовы к 1 сентября 2026 года, а они нет, это все не будет иметь смысла. А для отслеживания изменений я пользуюсь специализированными телеграм-каналами, в том числе от наших контрагентов, например, операторов ЭДО, которые тоже публикуют свои обновления. Кто растит Агента изменений? Отдельно стоит сказать, что самих агентов изменений у нас готовит центр практик Agile. В МТС есть три ступени школы агентов изменений, и этому целенаправленно учат. Одна ступень — это порядка сорока часов лекций и практические задания, то есть много, около двух месяцев. После прохождения теории нужно минимум полгода ждать, чтобы набрать практический опыт, и только после этого можно переходить на следующую. Сам я уже прошел первую и вторую ступень — причем экзамены там довольно сложные, многие их не сдают с первого раза. Для перехода на третью ступень мне еще нужно набрать больше практического опыта. Как я помогаю делать квартальное планирование прозрачным? Один из плюсов, которые я могу отметить в процессах на уровне всей компании — это прозрачность квартального планирования. Как я уже говорил выше, в конце квартала мы проводим демо, где рассказываем, что получилось сделать за этот период. Команда оценивает достижение квартальных целей. Затем я как скрам-мастер собираю все эпики в Jira, которые запланированы на следующий квартал, а также все идеи, которые нам дают смежные команды. Я все это собираю и готовлю так называемый PIP — квартальное планирование, которое будет проходить за два дня. На это планирование я собираю команду ведущих экспертов, бизнес и всех заинтересованных лиц, и мы фактически утрясаем список задач на следующий квартал. Объем запросов всегда гораздо больше наших возможностей, поэтому мы смотрим на приоритеты и экономическую эффективность. Например, инициативы, завязанные на государственные правовые акты, мы берем в первую очередь, — если откажемся это обрабатывать, будет ущерб бизнесу. А по другим инициативам мы смотрим, на каких клиентов они влияют и что мы получим в результате. В итоге какие-то задачи берутся, а какие-то откладываются в бэклог на следующие кварталы. Получается вот такой прозрачный цикл планирования: мы проводим приоритизацию, даем предварительную оценку задач и связываем их с квартальными целями. Вся эта информация находится в Jira, она доступна любому члену команды и в принципе любому сотруднику компании на просмотр. Это прозрачно и для внутренних заказчиков — им понятно, какие у нас цели и почему их задачи были взяты в работу или перенесены. Перенос, конечно, неприятный момент, но в разработке продукта всегда приходится кому-то отказывать — из-за других приоритетов в условиях ограниченных ресурсов. Мы берем одни задачи и не берем другие, и вот этот полный цикл как раз наглядно показывает, как это происходит. Моя роль в этом процессе — модерация мероприятия и сбор всех данных, а также поддержание самой прозрачности. Люди, к сожалению, не идеальны: кто-то не поставил нужный статус, кто-то забыл добавить к задаче описание. Соответственно, я слежу за этим, напоминаю, чтобы все было готово к срокам, что-то правлю сам. Помимо этого, я выгружаю часть данных перед мероприятиями в Excel и готовлю дополнительные отчеты, потому что некоторые графики проще сделать в Excel. Кстати, о моментах с отказами. Бывает так, что когда я вношу решения в Jira под своим логином, пользователи считают, что это мое персональное решение, и часто приходят за разъяснениями именно ко мне. В некоторых случаях я отвечаю сам, объясняя само решение и то, что его приняли коллегиально, в других — отправляю к владельцу продукта, чтобы она донесла эту информацию. Получается, я выступаю своего рода буфером перед командой: что-то отсеиваю, что-то маршрутизирую дальше, чтобы сама команда не отвлекалась на нецелевые запросы. Иногда при расставлении приоритетов я выступаю в роли «переводчика» с технического языка на бизнес-язык и обратно. Но я всегда подчеркиваю: последнее слово о том, что включать в квартальный план, а что нет, всегда за владельцем продукта, который, в свою очередь, при необходимости проконсультируется с техническим лидом о стоимости разработки. Один день из жизни скрам-мастера — и это пятница Пятница — это такой день в моей работе, который посвящен подведению итогов и планированию. Я работаю в гибридном графике, но пятницу стараюсь проводить в офисе, так как у меня много встреч. Подъем Обычно я делаю по утрам зарядку, но если я еду в офис, то моя зарядка заключается в том, что я быстренько спешу на электричку — живу я в Подольске. Времени на дорогу уходит чуть больше часа. К 9 утра я стараюсь быть в офисе. Регулярная встреча В пятницу у нас регулярная встреча с главным потребителем нашего продукта — это бизнес-сегмент B2B, которые отправляет около полумиллиона документов в месяц. Мы собираем обратную связь от бизнеса: что пошло не так, какие есть открытые вопросы. Объемы очень большие, при этом наша система уровня Mission Critical и должна работать 24/7 без простоя, и любые недопонимания со стороны этого направления бизнеса для нас критичны. Иногда мы собираемся, и нам говорят, что все хорошо, и тогда встреча заканчивается через пять минут. Но бывает, что нам сообщают о багах, инцидентах или непонятных ситуациях. Мы смотрим, почему так произошло — на встрече присутствую я, наши аналитики и представители бизнеса, — и решаем, чем можно помочь. Например, в эту пятницу разбирали инцидент по получению статусов отправки документов. Коллеги со стороны бизнеса помогли собрать статистику однотипных проблем. Пришли к выводу, что проблема не массовая и необходим анализ, на чьей она стороне — у нас или у нашего оператора ЭДО. Поставили задачу на анализ коллегам из техподдержки и взяли этот инцидент на ежедневный контроль. Дальше работа по этому вопросу для меня будет в контроле решения и доведении до бизнеса. Фактически, по итогу таких регулярных встреч выставляются задачи на ближайшую неделю. То есть это сбор обратной связи и оперативное решение проблем. Стендап Ежедневный стендап нашей команды в 10:30. Моя задача — модерировать весь этот процесс, чтобы люди уложились в полчаса и рассказали все по стандартному формату — команда большая, а время ограничено 30 минутами. Каждый участник команды на стендапе рассказывает, что делал вчера, что планирует сделать сегодня и есть ли у него какие-то блокеры. Еще мы выделяем время на общие вопросы для всей команды. Фактически, эти полчаса мы тратим на синхронизацию между собой. Если есть важные темы, то мы их паркуем и создаем отдельные встречи для решения именно этого вопроса. Текущие задачи После стендапа начинается время для решения текущих задач, которые поступают по мере необходимости, в общем, ничего строго регулярного в это время нет. Это могут быть синхро-встречи по текущим задачам, где я выступаю модератором, контакты с внешними подрядчиками или решение проблем в менторской роли — когда людей в команде нужно поддержать или помочь уладить недопонимание. Обед У нас в команде есть практика совместных обедов: все, кто присутствует в офисе, обедают вместе. А если погода хорошая, мы обязательно выходим на пятнадцатиминутную прогулку — возле нашего офиса есть залив, где можно немного проветриться. Так как график в команде гибридный, состав участников каждый день может немного меняться. Готовлюсь к грумингу задач После обеда у меня идет подготовка к грумингу задач. Я смотрю, какие задачи и баги были выставлены в течение недели и на какие спринты они запланированы. Все это я проверяю в Jira, при необходимости выгружаю данные в Excel и готовлю отчет для командной встречи. Командная встреча Каждую пятницу проходит встреча команды: мы смотрим новые задачи, решаем, что с ними делать, подтверждаем необходимость их оценки и определяем, какие задачи берем на предварительное планирование. Например, определили, что в следующий спринт уже заявлено 12 задач из которых оценено только 5. Я понимаю, что есть риск после оценки всех задач не поместиться в спринт, поэтому мы заранее выделяем задачи с низким приоритетом, чтобы предложить владельцу продукта перенести их на следующие две недели. По результатам этого груминга с техлидами и аналитиками я готовлю для всей команды рассылку со списком задач, которые мы берем на оценку в следующую среду. Фиксирую результаты груминга Поскольку планирование у нас проходит по пятницам, я отправляю письмо с результатами груминга около 16 часов. Так у ребят точно будет время до вечера среды, чтобы познакомиться с задачами перед их оценкой по методике Agile, которая называется Planning Poker. Готовлю отчет — сверяю координаты После груминга и рассылки я готовлю отчет для бизнеса по текущему состоянию нашей разработки. У нас двухнедельные спринты, поэтому пятница — это всегда либо конец, либо середина спринта. Мне всегда интересно посмотреть, успеваем ли мы сделать все, что запланировали. Соответственно, я выгружаю все данные из Jira по согласованной с бизнесом форме в Excel, строю графики и анализирую прогресс. Если это середина спринта, я подсвечиваю текущее состояние и заранее показываю бизнесу задачи, которые планируются на следующий спринт, чтобы они могли заглянуть вперед. Если же это конец спринта, то я просто отчитываюсь о том, что мы выполнили, и представляю задачи, которые берем в работу с понедельника. Этот отчет я обычно готовлю ближе к 17 часам вечера, чтобы к концу рабочего дня в пятницу все успели внести последние изменения в Jira, и данные были максимально актуальными. Я рассылаю его и бизнесу, и команде, чтобы все были в курсе. Они используют эту информацию для подготовки к еженедельному планированию, которое проходит в понедельник в 11 утра. Я понимаю, что в пятницу они могут не успеть его изучить, а суббота и воскресенье — выходные, но к понедельнику, до 11 утра, все должны ознакомиться с моим отчетом, чтобы быть готовыми к обсуждению. Так что это такая подготовительная работа, которая закладывает основу для начала новой недели. На этом пятница могла бы и закончиться, но не все так просто. Пет-проект В качестве дела «для души» я обучаю студентов в университете Иннополис — МТС поддерживает такие инициативы сотрудников. В течение всего учебного года вечера пятницы и субботы у меня заняты этим образовательным курсом. Лекции в этом семестре начинаются в 17:40 в пятницу и в 10:50 в субботу. Курс проходит в офлайн формате и часть лекций я читаю сам, но даже если в конкретную пятницу лекцию читает другой эксперт, я как методолог и автор курса все равно должен обеспечить поддержку: убедиться, что эксперт придет вовремя, напишет студентам, какие программы установить, а после обучения выложит все материалы в Telegram-канал курса. Вся эта активность длится в пятницу примерно до 21 часа, и только тогда я становлюсь свободен. Получается, что ролей очень много: я должен думать и как скрам-мастер, как агент изменений и внутри МТС, и со стороны бизнеса. В какой-то степени я даже выступаю в роли бизнес-аналитика, когда изучаю различную документацию. Из-за такого количества разнонаправленных активностей существует высокий риск выгорания. Поэтому я убежден в необходимости поддерживать work-life balance. По утрам в дни, когда работаю из дома, я обязательно делаю зарядку. А в офисе я заменяю ее, например, походом на сеанс массажа — я могу на 15 минут подняться в массажный кабинет и немного выдохнуть. И, конечно, наши дневные 15-минутные прогулки с командой тоже очень положительно на все влияют, позволяя немного встряхнуться. Как я стал скрам-мастером Когда мне предложили заняться этим направлением в МТС, я прошел внешние курсы, которые оплачивает компания. Наверное, можно сказать, что я не столько узнал что-то кардинально новое, сколько структурировал те знания, которые у меня уже были на практике, и получил подтверждение, что мы движемся в правильном направлении. Я уже руководил проектами в IT-сфере, а в МТС я работаю с 2001 года — уже 24 года, правда, на разных должностях. Непосредственно с командой «Среда ЭДО» я работаю 5 лет. Чтобы стать скрам-мастером, нужно уметь надевать на себя все те восемь «шапочек» (ролей), которые он должен выполнять. Соответственно, можно развивать эти навыки по отдельности или же изначально иметь предрасположенность хотя бы к нескольким из них. Мой опыт сложился так: у меня педагогическое образование, я читаю курсы в университетах и провожу тренинги внутри МТС. Эта «шапочка» Учителя — это мое призвание по душе и по диплому. Дальше, у меня был опыт руководителя проектов — это уже вторая «шапочка» Менеджера. Ну и, конечно, самое важное — это практический опыт, который позволяет собрать все эти компетенции воедино. Так что получается, что на скрам-мастера действительно не учат в классическом смысле, но нужно смотреть на те самые «шапочки», которые нужно уметь надевать, иметь соответствующие компетенции, а потом — рискнуть и начать помогать людям выстраивать процессы. Мне очень нравится мысль, что это такая работа, которая может быть скрытой, и если она не видна — это и есть показатель успеха. Если обо мне не думают и ко мне нет звонков с проблемами, значит, я все сделал хорошо, и моя задача теперь — думать, что делать дальше. У скрам-мастера, работающего со зрелыми командами, как у меня, бывает творческий кризис именно в этом плане: когда вроде бы все уже хорошо выстроено, нужно не только поддерживать текущий уровень, но и искать новые точки роста. Преподавание в МТС Для меня такой точкой роста стало создание курсов для МТС, подготовка других специалистов и повышение узнаваемости проекта через отраслевые бизнес-завтраки ЭДО. Я также мотивирую ребят из своей команды пробовать себя в преподавании, потому что это работа совершенно другого плана. Одно дело — знать свою область и хорошо делать свою работу, а другое — когда ты начинаешь рассказывать о ней студентам и отвечать на их каверзные вопросы. Это позволяет по-новому взглянуть на то что ты делаешь. После того как наша бизнес-аналитик впервые провела лекцию и практику, она сказала, что стала совершенно иначе смотреть на свои задачи. Студенты в каком-то смысле помогают и нам расти. Поэтому если кто-то из команды обратится с запросом «хочу пойти преподавать, чтобы развиваться», я обязательно помогу и как-то встрою это в процессы. У нас есть прекрасный кейс: в команде сейчас работает девопс-мидл, который изначально был студентом моего курса в Иннополисе, потом пришел к нам на стажировку, успешно ее прошел, вырос от джуна до мидла, а затем заявил, что хочет сам читать этот курс. Цикл замкнулся. Вот он уже целый год читает свой блок по девопсу. Он точно знает, чему учат студентов, он знает изнутри, как мы работаем, и поэтому доносит самую правильную и ориентированную на практику информацию. Что надо понимать о роли скрам-мастера Роль скрам-мастера — многофункциональна и незаметна. Это сложный синтез методологии, психологии и менеджмента. Мой успех измеряется тем, насколько бесшовно и продуктивно работает команда, а для этого приходится примерять на себя разные «шапочки»: фасилитатора, коуча, агента изменений, преподавателя и менеджера и другие. Главный показатель моего успеха — отсутствие проблем. Если процессы идут гладко, команда не сталкивается с блокерами, а о скрам-мастере не вспоминают, значит, он отлично справляется со своей работой. Агент изменений — естественное дополнение к роли скрам-мастера. Я выступаю проводником как внутренних (методологических и бизнесовых), так и внешних (законодательных) изменений, обеспечивая их плавное и безболезненное внедрение. Мы проактивно готовимся к любым переменам и минимизируем стресс для всех. Прозрачность и коммуникация — основа планирования. Например, как в случае с организацией прозрачного процесса квартального планирования, где приоритеты расставляются коллегиально, а все решения и их причины открыты для команды и заказчиков. Работа требует баланса и ведет к поиску новых точек роста. Из-за разнонаправленной активности высок риск выгорания, поэтому важен work-life balance и поиск новых точек для роста. Для скрам-мастера в зрелой команде вызов — это не поддержание процессов, а поиск новых путей развития, например, через преподавание и менторство. Развитие команды — это двусторонний процесс. Все, что я делаю, было бы не так эффективно, если бы команда не откликалась на мои предложения и не давала обратную связь. Поэтому мне так важно инвестировать свое время в преподавание. Я убежден, что для блага и команды, и всей компании знания и опыт должны непрерывно циркулировать.