Рынок труда 2025 в ритейле и FMCG: особенности найма и востребованные компетенции руководителей | New-Retail.ru

Рынок труда 2025 в ритейле и FMCG: особенности найма и востребованные компетенции руководителей время публикации: 10:00 12 ноября 2025 года Фото: @Freepik (лицензия INV-C-2024-8250540) В 2025 году мы продолжаем наблюдать за меняющимся рынком труда и развитием корпораций под управлением новых локальных собственников: методом проб и ошибок в крупных ритейлерах и FMCG-компаниях появляются новые должности, на ключевые позиции все чаще нанимают топов из других отраслей. Постепенно вырисовывается портрет менеджера нового типа: гибкого предпринимателя, способного подружиться не только с людьми, но и с технологиями. Денис Сахаров, старший консультант практики «Потребительские товары» в The Edgers, рассказал, какие тренды в подборе руководителей закрепились на российском рынке за последний год. Три стратегии найма Компании оказались в новой для себя ситуации на российском рынке и выбирают разные стратегии найма управленцев. Кто-то берет проверенных людей из своей же сферы, а кто-то закрывает топовые позиции топ-менеджерами из других отраслей, и они помогают компании совершить рывок в новом для нее направлении. В каждом конкретном случае срабатывает разное. Среди понятных переходов внутри одной отрасли – назначение Антона Летушева, бывшего топ-менеджера Lime, гендиректором Melon Fashion Group. Все выглядит максимально логично: взяли человека с релевантными этому рынку опытом и компетенциями. «Объединённые пивоварни» (бывший российский бизнес Heineken, сегодня один из активов «Арнест») за последние два года несколько раз меняли управленческий состав. Сначала они пригласили CEO из другой FMCG-категории, а в марте 2024 года компанию возглавила команда топ-менеджеров из AB InBev Efes. То есть ставка была сделана на команду с проверенным опытом на пивоваренном рынке. В их случае именно эта стратегия оказалась успешной и позволила компании не только восстановить финансовые показатели до уровня 2021 года, но и на 10% увеличить их в 2025 году. В апреле техническим директором X5 Media стал Дмитрий Котегов из VK и Mail.Ru Group. В мае в компании ввели новую позицию директора по маркетингу интегрированной лояльности и назначили на нее Антона Афанасьева, ранее работавшего с цифровыми технологиями и управлением данными в Unilever и X5 Group. @Freepik (лицензия INV-C-2024-8250540) Для FMCG-рынка это показательный шаг: ритейлеры стремятся развивать собственные цифровые медиа-продукты и экосистемы коммуникаций с потребителем: от лояльности до персонализированных рекламных сервисов. Чтобы конкурировать не только на полке, но и в пользовательском внимании, X5 привлекает и дает полномочия управленцам с опытом в digital media и data-driven маркетинге. И, конечно, не стоит забывать о третьей стратегии, когда организации выращивают топов внутри. Этот тренд будет нарастать в 2026 году: все больше компаний уделяют внимание развитию института преемственности и стараются растить топ-кадры внутри. Например, АШАН, где CEO Ивана Мартиновича, проработавшего в компании с 1990 года, в этом году сменила Ася Балабай, которая присоединилась к команде торговой сети в 2004 году. Гибкость как главная компетенция в профиле топ-менеджеров Гибкость и умение взращивать культуру гибкости внутри команды становятся ключевыми компетенциями современного топ-менеджера. Если для самого CEO это достаточно понятная характеристика, которая была актуальна во все времена, то коллектив, способный адаптироваться, – история новая. Бизнес-среда, регуляторика, цепочки поставок и многое другое теперь меняются настолько быстро, что зачастую учиться работать по-новому приходится буквально на лету. И это нормально, что большинству настолько нестабильная среда – некомфортна, именно поэтому становится критически важно, чтобы топ-менеджмент умел находить подходы к людям и культивировать новую культуру принятия решений. @Freepik (лицензия INV-C-2024-8250540) Директор по стратегии и CFO – ключевые позиции в новом мире Современный топ-менеджер больше не может быть просто исполнителем, он обязан быть стратегом. Отсюда появившаяся in-house должность директора по стратегии. Раньше в крупных компаниях такой позиции в российском офисе просто не было – стратегию спускали из штаб-квартиры, либо под стратегией в локальном офисе понимали совсем другие вещи. Сейчас план развития компании на три-пять лет формирует директор по стратегии внутри, либо это делают с помощью консалтеров. Иногда эту функцию выносят под CFO – роль CFO за последние годы тоже существенно возросла. Таким же независимым стало развитие R&D (Research and Development). Например, в российских «Марс» и «Нестле» теперь, помимо R&D в штаб-квартире, появился собственный R&D. Раньше такого не было. Про компенсации Структура компенсаций на управляющих ролях в западных компаниях не сильно поменялась. При этом в российском бизнесе или компаниях, которые поменяли форму собственности, структура компенсаций сместилась в сторону бонусов за достижение результата. Годовые и долгосрочные бонусы заметно агрессивнее, но это удовлетворяет все стороны. Акционеры платят за результат, топ-менеджеры понимают, каких изменений и результатов от них ждут и что они за это получат. Читайте также: Выгорание знаний: как быстро обесценивается ваш маркетолог Найм «неправильного» CEO – катастрофа для компании Даже лидеры рынка сейчас испытывают сложности с закрытием управленческих позиций. Это происходит из-за высокой востребованности компетенций, которые компании оценивают как «фундаментальные для сохранения лидерства»: технологической продвинутости (в том числе активного использования AI), предпринимательского подхода и способности эффективно управлять командами разных поколений, в том числе зумерами. Нанимая топ-менеджера сегодня, люди дольше принимают решение, потому что цена ошибки возросла. Неподходящий человек на позиции CEO – потерянное время для компании. В таком случае изменить что-то – как развернуть корабль: иногда может быть слишком поздно. Еще одна причина сложностей при найме нового CEO – большое количество лиц, принимающих решение. Это могут быть два инвестфонда, у каждого из которых свои взгляды на людей. Или два собственника со своими мнениями: сделать так, чтобы человек понравился обоим – та еще задачка. @Freepik (лицензия INV-C-2024-8250540) Показателен международный кейс Nestlé и назначение CEO Лорана Фрейше, которое обернулось для компании серьезным кризисом. За время его правления акции Nestlé продемонстрировали слабую динамику: его назначение не остановило падение спроса, и компания оказалась под давлением инвесторов и акционеров. А в 2025 году его уволили за несвоевременное раскрытие романтических отношений с подчиненной. Этот кейс показывает, что, если CEO не вписывается в корпоративные нормы и не справляется с внешними вызовами, последствия могут быть болезненными. Retail Dive отмечал в своем обзоре, что в 2023 году произошло около 50 выходов CEO в ритейл-сегменте, что говорит о высокой нестабильности и попытках компаний пересматривать управление ввиду изменений рынка. Хотя не все эти случаи – межотраслевые назначения, они отражают общий тренд: многие ритейлеры прибегают к сменам руководства, пытаясь найти «нечто новое», и иногда это оборачивается неудачами. В 2026 году мы увидим много потенциальных назначений: российские компании сталкиваются с задачами, которые попросту раньше никто не решал, поэтому зачастую на 100% подходящего кандидата просто нет. Но решить эти задачи помогут навыки, о которых мы поговорили выше: гибкость, умение заряжать команду и строить культуру принятия решений. Денис Сахаров, старший консультант практики «Потребительские товары» в The Edgers. Для NEW RETAIL Последние новости Самое популярное - Дополнительная тонна в каждом рейсе: как KAMAZ-54902 меняет экономику региональн... - Как работает акция «Подарок за покупку»: стратегия, примеры, эффективность - Как изменится с 1 ноября работа с маркировкой - 20 лет без бумаги: СберКорус у истоков EDI в российском ритейле - Вверх, а не вширь: как рынок Oral Care выживает в условиях стагнации